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李书福的管与不管
2012-2-13 作者:张志浩 来源:价值中国网

    近日一则新闻,把原本希望少露面的李书福再次推到了公众视线中。
                 
  意大利某专业汽车媒体称,吉利汽车计划以纯网络销售模式进军意大利市场。尽管吉利后来声明尚未确定在意大利市场的经销模式,不过吉利以帝豪系列谋划欧洲市场的意图已非常清晰。去年底,欧洲新车安全评价组织(Euro NCAP)在其官方网站发布了最新一批新车碰撞测试成绩,吉利帝豪EC7获得了四星成绩,而之前中国自主车企在该测试中的最高纪录是两星。无疑,一向以安全性着称的沃尔沃,已开始反哺吉利。
                 
  在把沃尔沃收归囊中一年多后,吉利与沃尔沃之间的协同效应已经初现。当初,很多人曾质疑李书福,能否“管”好沃尔沃。但是沃尔沃的成绩单以及吉利帝豪获得的成绩,比任何李书福的言语更有力地回击了这种质疑。不过,笔者认为,李书福的“管”,不是当时质疑者所想的“管”,李书福的“整合”方案,也非是外界所想的“整合”。李书福能出奇制胜,其“整合之道”显然是极具启迪性的。
                 
  所以,与其探究李书福是怎么“管”好沃尔沃的,不如想想李书福是如何“不管”。笔者留意到,在很多沃尔沃的重要场合上,李书福刻意隐退其后。他曾经这样对外界解释他的“隐退”:避免他的讲话影响沃尔沃的经营团队。同时,他始终强调吉利与沃尔沃是兄弟关系,而非父子关系。
                 
  把沃尔沃放手给职业经理人的同时,李书福的“隐退”也不是不闻不问。事实上,从2010年起,吉利集团董事会便下设了沃尔沃-吉利对话委员会,由李书福自任该委员会主席,由吉利高层和沃尔沃高层参与。在该对话机制下,双方就汽车制造和汽车相关产品采购、新产品开发及相关技术、营销和销售,及人才培养等各领域展开广泛交流,充分交换想法,实现信息共享。笔者认为,正是因为与沃尔沃之间实现了技术共享。吉利帝豪才能在安全系数上超越以往的中国自主车企的测试纪录。
                 
  李书福在这样的“管”和“不管”之间所显示出的智慧,不能不让笔者佩服。
                 
  在业务实践中,笔者发现企业家们对跨境并购最大的困惑不是在于收购本身,而是在于收购以后怎么“管”。
                 
  担心怎么“管”,其实正反映了我们的企业仍然是人治,企业家们考虑的是并购以后如何当对方的“家长”。但对成熟市场国家的企业来说,企业治理依靠的是制度,也就是法治。股东、董事会及其管理层的职、权、责,各有非常明确的界定。股东只是在所有权上体现,管理大部分是职业经理人完成的。我们的企业家纠结于如何“管”的问题,其实已有些误入歧途。面对跨境并购后的整合,我们应该考虑如何作为股东参与董事会,参与制定企业的战略目标,扩大企业间的协同效用,而不应烦恼如何“管”的问题。毕竟,管理体系最终是要为企业战略服务。只要能为企业带来最大的协同效应,就是好的整合方案和管理体系。
                 
  人治与法治,反映的是中国企业与成熟市场国际企业在企业管理上的观念差距。一些企业家因为没有认识到这种差距,盲目去管,反而误入歧途,而李书福因为认识到这种差距,反而获得了较好的协同效用。
                 
  眼下很多中国企业的成功,还是依靠低成本下的积累获得的,管理依然是粗放型。但一些企业因为在某一领域做到了全球第一或者亚洲第一,以为很成功,认为这套理念放之四海皆准。其实,在跨境并购时,这种“山大王”的想法是根本要不得的。企业经营良好,有能力去跨境收购,并不能说明其管理方法或者管理理念就一定胜于被收购企业。
                 
  这是因为,其一,被出售的资产并非都是烂资产,很多资产只是股东希望退出。尤其在欧洲,一些创始人股东的后代,对于家族企业兴趣不大,退出的意愿很强烈。这类资产,多半经营良好,且在当前的市场环境中,PE值比较低,价格合理。
                 
  其二,即使被出售的资产盈利能力差,往往是因为市场环境使然,并不代表其一无所长。相反,很多企业尽管待价而沽,可无论管理或技术水平,还是要高于中国企业。因此我们在并购时,不仅要看其技术,更要看其管理。相信李书福把沃尔沃当成吉利的“兄弟”时,吉利能从沃尔沃身上学到更多的管理之道。
                 
  其实,无论是企业家普遍担心的“管”,还是专家们一直挂在嘴边的“整合”,凸显的都是并购后主导和从属的思路。笔者认为,在跨境并购中,应更多倡导“融合”,而非“整合”,相互之间不应有从属关系。一个“整”字,隐含的意思是把对方搓圆了,揉扁了,以迎合主导企业的需求。而融合,则是双方在相对平等的基础上,取长补短,形成更强有力的整体。我们既然期待企业并购后获得资源和知识的共享,那么平等对话和交流无疑能带来更大的效用。
                 
  尽管,吉利和沃尔沃并购后的协同效用已初现,但李书福需要做的还有很多。因为当前的吉利和沃尔沃还只停留在并行的“和”的阶段,离企业并购后的理想状态“合”还有很大距离。李书福的下一步,理应在“合”字上下大工功夫。
 
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