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刘鹏凯管理法之十八:“进二退一”管理法
2011-8-14 作者:刘鹏凯 来源:经营与管理在线365体育投注盘口网 

 刘鹏凯

1997年冬天,镇党委决定让我兼任濒临倒闭的黄桥电器厂厂长。受命于危难之中,我带着信念,走马上任了。

 “两厂一长”,表面风光,其实压力真大。这边是刚起步的“黑松林”要发展,那边是近半年未发工资,500多张嘴等着要吃饭。我每天是“眼睛一睁,忙到熄灯”。春节将至,过年如“过关”。我第一天到黄桥电器厂上班,要债的人就坐满了会议室,接连处理到下午4点多钟,午饭也顾不上吃。

一天到上海出差。在车上我闭目养神,脑子却在转个不停。无意中睁开眼睛,见车上有一本《少年瓦特》连环画,便随手拿起翻看,竟被有“怪兽”之称的小瓦特吸引住了。瓦特在蒸气机上安装了几个螺栓,再用铁丝与螺栓连接,这样每当蒸汽发动机工作时,只要用脚一踩,废气就自动排出。

我想要是企业管理中的难题也能像瓦特排除废气那样,用脚轻轻一踩就解决,那该多好!随着瓦特的灵感,我想到发达国家企业的“管与理”遵照的是2:8的比例,这与我国企业“管与理”8:2的比例恰好相反,这或许就是大多数企业缺乏竞争力的一个重要原因。

这时一种“进二退一”的管理方法浮现在我的脑海中。“进二退一”管理法,通俗说就是将企业各条线的高管也就是“二把手”,推到“一把手”的位置,摆脱传统管理中老总把大部分精力用在全盘皆管的僵化局面。做到你虽然在“领导”,但是别人并不认为你在干预他。事实证明,采取“进二退一”管理法后,我只需告诉下属该做什么,而不用告诉他们怎么做,为他们搭建一个用武之地的平台,创造一个发挥他们才能的空间。而我可把主要精力集中到处理两个工厂的大事要事上来。这样既是角色转换,更是压力传递;既是角色进位,更是责任到位。做一个名副其实的“一把手”,而不是“一把抓”,一切依企业规律之“自然”,实行“无为而治”。

案例一:我做后勤部长

松下幸之助在论述企业管理时说:当员工有100人时,我必须站在员工前面以身作则,发号施令;当员工有1000人时,我必须站在员工中间,请求他们鼎力相助;当员工有10000人时,我只有站在员工后面,运筹帷幄即可;如果员工有几万人,我必须双手合十,以拜佛的虔诚之心领导他们。他形象地描绘了管理者在不同阶段扮演的不同角色。所谓站在中间就是要善于使用助手。“退二进一”管理法说的就是这个理儿。

当时为了上个项目,我一连跑了八个部门,才将资金筹备到位。钱凑齐了,设备也运到厂了,我紧绷的神经稍有放松,但一纸传真又给我拧紧了发条:国外某公司总裁五天后来察看设备安装情况。五天的时间,要将设备安装调试好,这是难上加难的事。我马上通知负责生产的副总经理到办公室来。

“你看看这个,谈谈你的思路。”我把传真递给他。“五天时间行不行?有话直说。”

“危险!”他一脸苦笑。

“为什么?”

“你算算,这么大的工作量,原计划至少两周完成,现在五天就要搞好,叫我怎么说呢?”

“传我的命令,从现在开始,你做一线指挥,设备科长当你的助手,我当你们的后勤部长,二十四小时驻厂,突击安装!”

设备科长接到副总经理转达的我的“命令”后,坚定地说:“尽最大努力!”这铿锵有力的五个字,让我松了口气:要的就是这样的效果啊!   

“进二退一”管理法通过授予下属权力,要求工作按预期目标完成,这样“二把手”背后就像有个“巨轮”不断向他逼进,迫使他快速前进,走在“一把手”前面,否则步子慢了,“巨轮”就会从他身上碾过。

“老外”如约而至,看到新安装的设备,一脸“阳光灿烂”。设备科长悄悄对我说:“老总,你真行。你不直接给我们下达任务,而让副总转达。他天天盯在我们屁股后面抽鞭子,我们的压力更大,要不还不一定这么快呢!”

管理工作千头万绪,开宗明义第一桩就是要把压力传递到位。“进二退一”就是让下属站在“一把手”的位置去执行任务,做一线指挥,在规定的时间把规定的任务完成。采取这种方法可让下属放开手脚,主动地千方百计地解决问题,对他们来说这不仅仅是压力、责任,更是一种信任感、被尊重感和认同感。

最有价值的下属是最不适宜被“管理”的。企业领导者要学会抓关键问题、抓关键人,恰到好处地将压力传递给你的助手。监督、干涉越多,条条框框束缚越紧,下属对工作的热情就越低。只有举重若轻,才能收到管理实效。

案例二:防风打火机的启示

照搬国外的授权管理模式不一定适合本企业的实际情况,中国企业管理特色的内涵在于突破原有授权管理单一的、自上而下的思路。采取“进二退一”管理法,应从上下级两个互相的角度,探讨“一把手”与部门管理者之间的信任关系和授权有效性的动态影响,针对团队助手对于权力的实际感知和心理体验,让“二把手”自主安排自己的工作,激发他们内在的工作动机,创造新的授权方法。

这两年,原材料价格像发了疯似的上涨,丝毫没有回落迹象。企业利润就像在吃减肥药,几乎接近零的底线。经过多次研究分析,我决意“破釜沉舟”,调整产品价格。

新价格刚一出台,市场部就忙开了:电话不断,客户不断,劝说的、责疑的、抱怨的,就连营销员也是个个一肚子怨气,生怕领包任务完不成,砸了饭碗。一个月下来,市场给脸色看了,销售业绩与去年同期相比下降了30%!严峻的现实一下子将我推到了火山口。

主管市场销售的蒋科长拿着一大叠信息反馈表找到我,一脸的焦虑。我接过来认真地翻看,他不时地说上几句。听话听音,他的言下之意是最好不要涨价,保住市场要紧。

看着他,我没有板着脸说教、施压,而是采取“心理授权”的方法让他对这次调价进行感知和认同。我递上一支烟:“来,抽一支,顺顺气。”我掏出打火机为他把烟点上:“看,这个打火机多好啊,防风的!”我有意避实就虚。香烟点着了,打火机却没关上,蓝色火苗伴着“呼呼”的风声在跳动。

“多好看,不知道防风效果怎样。”他接过话。 “吹不灭的!不信你试试。”我把打火机递了过去。

他半信半疑地接过打火机,还真大口大口地吹了起来,蓝色火苗依然在跳。

“喜欢吗?送给你了。”

“真的?厂长,它的防风能力这么强,是不是因为火是蓝色的啊?”

“打火机能不能防风,不在于火的颜色,而在于它的特别功能。市场也一样,产品质量、价格固然重要,但关键还要看经营理念。这次调价的初衷就是这样,下面就看你的了!”

蒋科长若有所思。“我这就去准备,明天就召集营销人员开会,分析市场,统一思想。老总请放心,办法总比困难多,问题我一定想方设法解决!”

企业管理大师班尼士给什么是领导下了个定义:创造一个令下属追求的前景和目标,再将它转化为大家的行为,去达到这个前景目标。作为“一把手”,面对复杂多变的市场,应在关键时刻抓住关键人,解决关键问题,激发下属的授权体验,让他们感觉到并认可自己被授权,转而站在“一把手”的位置思考问题,自我超越,勇往直前,努力解决问题,就会引发他们的内在动力,激励创新行为,创造工作绩效。企业就会像防风打火机,喷着蓝色火苗,任你呼呼狂风,我自生生不息。

案例三:上下同欲者,胜!

在一次随中化作协去延安采风中,我注意到一个陕北小孩赶着一只羊,腰间插着一根羊鞭,两只小手呈“六”字型,按在嘴上似在吹口哨,悠闲自得的走着。后面一大群羊跟在小孩后面,温顺地“浩浩荡荡”向前走。我驻足沉思,一大群羊居然被一个小孩驯得服服帖帖,是什么原因?瞬间,我的目光聚焦在走在前面的那只领头羊身上,找到了打开管理之门的钥匙——抓头头,头头抓。

在企业,签下订单就等于立下军令状,绝无戏言。按理说,四个集装箱十五天内交付,按我们现有的生产能力应是“小菜一碟”。可计划赶不上变化,车间接到这批任务才两天,自来水厂就发来了停水通知。幸亏留了点儿余地,要不还真是“吃不了兜着走”!我暗自捏了把汗。再细算算,时间虽然有些紧,但是按时发货估计没问题,说不定还能提前一天。我和副总经理来到车间,看到一派繁忙景象,灌装机“噗嗤噗嗤”不停地响,成品堆得整整齐齐,心里方才松了口气。

真是应了一句老话:人不顺的时候,斧头敲锣都不响。我刚从车间回到办公室,副总经理小殷就风风火火闯了进来:“老总,灌装设备的气压泵曲轴突然断了!”

我弹簧一般蹦了起来,浑身一震:糟了,外贸发货怎么来得及啊!我“咬牙切齿”蹦出一句话:“你就是用手一瓶一瓶地倒,也要保证准时出货!”

停水、设备故障……不可预见的因素虽扰乱了正常的生产秩序,但最终这批订单还是按期完成了。

俗话说:井无压力不出油,人无压力轻飘飘。我了解自己的副手,在一定压力下,会压出“油”来的,这就是“退二进一”的另类信任激发。在关键时刻,对部下下达指令容不得再三思考,不讲道理甚至是“野蛮”也是不得已而为之。在没有退路的悬崖边,管理者的意志就是胜利的保证。

古人云:泽无水,困,君子以致命遂志。说的是一个人处在困境中也要积极实现愿望,身可死而志不可夺。企业在生产经营活动中,面对风云变幻的市场,处处是危机和挑战,经常会碰到一些意想不到的事情,谁也不可能准确地预测到明天会发生什么事情。当遇到困难时,让你的“将军”们挺身而出,带着必胜的信念和昂扬的精神状态,带领团队,一级带着一级干,一级做给一级看,在企业内部营造一种“勇敢者文化”,将压力传递到位,众志成城,志在必得。

上下同欲者,胜!

案例四:市场如“九马画山”

加拿大麦吉尔大学教授康吉尔从员工体验的角度对授权进行研究,他认为,授权是个体在组织中提高自我效能感的过程,只有当员工体验或感知到“被授权”,授权才能真正产生效力。这种感知到的授权,称为 “心理授权”。“进二退一”管理法就是在明确了“心理授权”概念的基础上,确定副手或下属的信心,调动他们内在的、持续的工作动力,与“一把手”换位思考,体现自我效能。

管理之难莫过于管人,管人之难莫过于管心。现代管理的艺术性在于,“一把手”解决的是重要而不紧急的问题,这些问题解决好了,就不会出现紧急的问题;反之,这些问题未解决,或解决得不好,就一定会出现紧急问题。

一天,我和新任营销部经理助理小黄一同去安徽调研市场。我们出发时天还没放亮,上了车我就睡着了,待到睁开眼,已是霞光万道。

“小黄,刚才你睡了没有?”

“没有,一路在看大好山河,真美!”

“这一路你看到了些什么?”

“老总,我看到生机盎然的树木花草,诗情画意的荷塘,还有白云深处有人家!”

“喔,文采不错嘛。再说说,还看到了些什么。”小黄抓着头,朝我看着,像一个期待老师提示的学生。

“小黄啊,刚才我睡了一个好觉,可我梦见泥土没睡着,灵魂没睡着,时光没睡着。如果你将这自然风光当背景用心去看,展开联想的翅膀,你会看到更精彩的无限风光,来来来,你看!”我指着窗外不远处越来越清晰的一排排刚封顶的新建小区。“我看到这儿需要很多建筑装饰胶!”小黄的眼睛睁得圆圆的,透着亮,看看我又转向窗外。“你再看,这边有个家具厂,规模真大,肯定会用到我们的木工胶、帖纸胶等产品。”我指着路边一个开发区内的一幅大型厂牌说。“一个人无论在哪儿、在干什么,并不重要,重要的是心在哪儿。就像在车上,有人看到的是湖光山色的美景,而一个有心人如果将使命放在心中,就会看到潜在的市场、外部的资源,就会得到大市场。”我像导演在给演员说戏,小黄听得那么出神,进入了角色。

“小黄!听过‘九马画山’的故事吗?”我打破了沉寂。

“老总,我去过漓江,听过有关传说。当年周恩来总理和陈毅元帅来到这座山前,周总理看了那山的纹理,只用了35分钟就看出了9匹马,而陈老总看了半小时,才看出了7匹马。所以你是老总,我是营销员啰!”

 “不过,小黄啊,民间有句谚语:画马画得好,一匹也不少。常人能看到两三匹,秀才能看到五六匹,看出七匹是很少,能看九匹不得了。市场就像这‘九马画山’,你能看得出几匹呢?”我“绵里藏针”。

“老总,我明白了,市场如山,看马得用心。人在哪儿不重要,重要的是心在哪儿。”

 “人才为本”是现代企业管理的一条黄金法则,人才经营是企业经营的重要活动,善于发现、使用、培养人才,是企业365体育投注台湾的头等大事。探索企业内上下级信任关系具有现实意义。在与小黄跑市场中,适时进行沟通交流,寻找隐藏在事物背后的看不见的影像,寻找深层的复杂的问题,就像看山的纹理:不但要看到常人看不到的地方,还要透过山的纹理看到马;不但要看到马,而且要看到更多的马。这就是“进二退一”,用“心理授权”方法扫除陈旧的心智模式带来的障阻,找到解决下属深层次问题的驱动因素,培养下属做重要的事。

自己把具体的工作完成,你只是一个很好的业务员;当你通过别人的力量完成某项工作时,你才是一名合格的经理人。美国原管理协会会长劳伦斯·爱坡里如是说。

知人者智。成功的领导者,是把工作授权给下属去做,并把下属培养为团队的领导者,再让他们由领导者变为改革者、创新者。

人们总梦想着天边有一片玫瑰园,而不去欣赏今天就盛开在你窗前的玫瑰。有一则故事,说的是有位叫黑指的婆罗门,拿了两盆鲜花献给佛,并请佛开示佛法。佛说:“放下。”黑指放下了左手的花盆。佛又说:“放下。”黑指又放下了右手的花盆。佛还是说:“放下。”黑指茫然,自言自语道:“我已经放下了,你还叫我放下什么呀?”佛说:“我不是叫你放下手中的花盆,而是叫你放下心中的六根六尘六识。当你把这些都放下时,你就再也没有什么对错,没有什么分别,甚至可从生死的桎梏中解脱出来。”

易中策划总裁宋新宇博士在《管理中的分而治之》中说:一个管理者把自己的事情做好的关键是什么?是能分清什么事情应该自己做,什么事情应该分给别人做,这就是分而治之。“处无为之事,行不言之教。”原来如此。实行“进二退一”管理,管得少就是管得好。要想让下属最大程度地发挥才能,“引爆”潜能,不是“一把手”管得越多越好,而是有的放矢地放权,有时甚至放权越多越好。因为只有放手,企业才能轻松成长;只有放手;下属才能把事情做得更好,才能独立自主,助你一臂之力。这种“一把手”袖手旁观所得,远远大于亲历亲为。不信你试试。


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