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民营企业发展的制度制约和创新路径
2011-8-14 作者:经营与管理在线365体育投注盘口网 来源: 

浙江台州∕陈文标  阮兢青

 

民营企业发展与制度变迁的路径依赖关系

我国民营企业在发展过程中,不仅受到企业生命周期的制约,还受到各生命周期内矢量性指标的制约,一般按照从小到大、由弱变强、由规模不经济到规模经济的路径发展。以制度经济学的观点看,企业是资本、人力、物力、科技等资源在内部配置的制度,是市场制度的替代品。企业的发展伴随着产权扩张和价值增值过程,这个过程实际上就是产权制度的变迁。制度变迁被看做制度替代、转换、交易的过程,即以效率更高的新制度代替效率较低的旧制度的过程。制度变迁受企业的文化意识形态、企业主的观念、产权结构等因素的影响,企业在发展过程中,企业主的观念会因规模扩大而不断产生变化,同时企业文化相应也会随之发生变化,从而造成产权结构变化,推动旧制度不断改变。因此,民营企业的发展与制度变迁之间存在着一定的路径依赖关系。制度经济学把企业规模用股权价值来表示,产权决定了企业的边界,产权增值也就意味着企业的发展,从这方面看,也说明了企业发展与制度变迁之间存在着依赖关系,这种依赖关系说明了企业的制度会制约其发展。

民营企业发展的制度制约因素

民营企业在发展过程中受各种因素的制约,特别是制度的制约。制度制约表现为内部因素和外部因素两方面。

1.民营企业采用封闭式控制权的内部制度制约因素

民营企业家族化,决定了企业的产权是建立在私有制基础上的,与此相对应的也是低效率的治理结构。与现代企业制度的治理结构相比,由于民营企业的核心控制权全部掌握在家族成员手中,他们不愿把控制权让渡给职业经理人,因此这种控制权结构是封闭式的。民营企业要向非家族化制度发展,就必须把控制权让渡给非家族成员,但这个转变过程需要支付极高的产权交易成本,也就是意味着企业要从封闭式控制权向开放式的具有现代企业治理结构的控制权转变,要受各种因素的制约。

(1)物色人力资本需付出高昂谈判缔约成本。民营企业要想物色一个较适合本企业的“能人”——优秀的人力资本,这个人力资本包含他本人的学习能力、管理经验、知识技能和精神状态等素质。这些素质一般很难被外人从其行为表象上准确地度量,而人力资本所有者为了在要素使用权交易过程中获得尽可能多的收益,也有隐藏真实信息的动机。企业主要想了解这个人力资本所有者的真实情况,必然要进行各方面的调查和信息查询,这就需要支付高昂的谈判缔约成本,而这个成本就制约了民营企业向现代企业制度转变的积极性。

(2)信息不对称和防范“道德风险”需付出高昂的监督成本。民营企业的代理人和企业都有各自的利益诉求,两者之间存在利益上的目标偏差,如何达到两者之间的协调就是企业主寻找“能人”过程所花费的成本。企业主为了使代理人的利益尽可能地趋向于他本人的利益,因此在两者的委托—代理关系中需支付两项成本:家族制民营企业主为了防范代理人的“道德风险”所必须支付的监督考核成本;在信息不对称情况下,由代理人机会主义行为所可能引致的企业利益的损失。这两项成本不仅难以控制,而且更重要的是所造成的损失难以计量,家族企业主不愿冒这个风险、承担这项成本,从而制约了民营企业由封闭的家族制管理模式向现代企业制度转变。

(3)人力资本的不可抵押性造成企业因利益损失而无法补偿的成本。由于人力资本与其所有者之间存在天然的不可分离性,因此其具有不可抵押性,这就造成了企业与人力资本之间的矛盾:如果人力资本所有者违反了与企业所签合约中承诺的相关义务,企业除了自身承担其违约所造成的损失之外,无法以剥夺或毁灭其资本存量的方式取得补偿,这就造成了企业因利益损失形成的成本具有不可计量性。

(4)无形资产损失无法得到补偿的成本。民营企业的收益来自两方面:一是企业所取得的有形的财务收益,即剩余索取权,这是在会计账户上能够用货币计量的。即使企业放弃了控制权而委托给代理人,代理人在违背了职业道德的情况下所造成的损失,企业也能够以经营利润的增量来补偿。二是企业所拥有的无形资产,如创业者振兴家业、光宗耀祖的成就感,指挥调动他人的满足感, “企业家”头衔的荣誉感,以及一些有形或无形的社会网络资本等,这部分资源具有无形性,如果因代理人的不道德行为造成了损失,那么这种损失将无法得到补偿。

由于民营企业存在以上几种内部制度的制约因素,因此企业主无意把企业的控制权让渡给职业经理人,致使企业采用封闭式的控制权制度。

2.民营企业外部宏观制度环境的制约因素

民营企业采用封闭式的控制权,不仅是受企业内部制度因素的制约,更重要的是外部宏观制度环境因素制约所致。

(1)传统的“家文化制度”。我国传统的“家文化”思想在民营企业中表现得很突出,企业的重要岗位通常是企业主安排家族成员,这种制度安排体现了以强调血缘、亲缘、地缘和 “家”的核心地位为基本特征的历史文化,无形中就把非家族成员排除在管理岗位之外,造成了人力资源匮乏和流失。

(2)计划经济向市场经济转轨时期要素市场不完善。我国市场经济的相关法律政策还不规范,导致了影响产权交易的要素市场不成熟,如企业家市场、职业经理人市场、劳务市场、财务资本市场等,更为重要的是缺失能够对这些要素进行评估的社会中介机构,这些要素的制度安排决定了民营企业进行控制权交易要承担高昂的交易成本。在这种市场环境下,资本市场的资源配置功能、声誉机制维持功能等都无法实现。民营企业一旦放弃对企业的控制,就不可能获取行使剩余索取权的稳定渠道。

(3)信用制度缺失。我国的信用评价体系还未形成,不论对企业的信用评价,还是对职业经理人的信用评价,都没有一套完整的评价指标和体系,这使得民营企业主对职业经理人的道德缺失行为无法进行有效地监督,也造成了企业主在寻找职业经理人中,因无法全面了解其信用状况而需支付高昂的成本,企业主只能放弃让渡控制权的想法,致使企业长期处于一种封闭式的两权合一的控制权状态。

从以上分析可知,民营企业主之所以采用封闭式控制权的主要原因是,一旦他们放弃了对企业核心资产的控制权,也就意味着将丧失对剩余资产的最终控制权。

民营企业制度创新的要素

在民营企业的产品创新、技术创新和市场创新中,制度创新是基础和前提,主要涵盖企业的财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等。制度创新是民营企业发展的保障,其主要内容包括:

1.产权制度

产权制度是企业各种制度的基础部分,有效的产权制度是组织形成“适应效率”的关键。大多数民营企业是家族式的产权制度,主要表现为传统的家族制产权制度和现代家族制的产权制度两种形式。现代家族制企业接近于现代企业制度,而传统家族制的产权制度是高度封闭式的,企业财产所有权高度集中于企业主或其家族成员手中,所有权与经营权高度合一。在传统的家族式民营企业中,企业主的偏好决定着制度变迁的供给,其创新能力的高低将影响制度变迁的成效。制度是否变迁,主要由企业主的变迁意愿、变迁知识和变迁能力所决定。企业主的变迁意愿,一方面取决于变迁是否有利于企业发展,是否有利于增加家族成员的利益;另一方面,还受其他因素的影响,如子承父业观念、把经营权交给职业经理人的担忧、企业主个人的权力欲望等。企业主的制度变迁意愿直接决定是否进行制度创新。

2.组织制度

组织制度决定着企业内部的分工协调、权责分配关系,具体包括组织形式和组织结构。企业的组织制度必须按照其内外部环境进行设计,当内部或外部环境发生变化时,组织制度必须随之调整。内外部环境的变化,既给企业进行组织制度创新带来了压力,又提供了动力。民营企业是否需要进行组织制度创新,取决于企业主对现有的组织制度与环境匹配性的判断程度,当企业主认为现有组织制度已无法满足环境要求时,就需要进行组织制度创新。企业主判断创新的标准,是组织制度创新的成本和预期收益,进而决定了组织制度创新的需求程度。当相对价格和偏好的变化足以使预期收益大大超过成本时,组织制度创新就会发生。

3.管理制度

民营企业是否需要进行管理制度创新,取决于外部环境的复杂性和企业内部资源的有限性双重影响。当外部环境影响到企业的生存发展,或内部资源严重不足而制约了企业的生存发展,具有创新精神的企业主就会改变这种现状,为了使企业适应这种环境,或有效地运用企业的资源而使资源配置达到与企业生存发展一种平衡状态。当然,企业主在推动管理制度创新时,考虑的主要问题就是成本和收益。当环境对企业形成威胁或资源制约而造成的损害程度,小于进行管理制度创新而付出的成本,这时管理制度创新就会发生。

民营企业制度创新的路径

1.产权制度创新

产权制度是企业制度体系中的核心要素。民营企业首先要在三方面进行产权制度创新:一是实行股东所有权与公司法人财产权分离的产权制度;二是实现股权由“一元化”向“多元化”的转变,改变“一股独大”现象;三是分散后的股权结构要具有合理性。从以上创新路径可知,企业要实现从两权合一向现代企业制度转变,必须突破缔约成本、监督成本、人力资本造成利益损失成本、无形收益成本的制约,并在改变股权结构过程中从“一元化”向“多元化”转变,从“一股独大”向股权结构均衡转变,最终实现产权的公共化和社会化,使企业成为真正的公共公司。具体实施可采取员工持股、人力资本入股或股票公开上市、法人持股等形式。如果企业主不愿失去对企业的控制权,那么可采取下属子公司上市的形式进入资本市场,使子公司成为公共公司,分散经营风险。

2.组织制度创新

企业组织制度创新主要涉及组织形式和组织结构两方面。民营企业是否需要进行组织制度创新,主要看企业主对企业现有的组织形式和组织结构对外部环境的匹配情况。组织制度创新的目的是,解决在特定制度安排下企业内部的管理效率问题,创新的结果就是实现组织制度与外部环境相匹配。在创新过程中,企业应根据外部环境,选择合适的组织形式。传统的企业组织形式大多数是直线职能型的,但这种形式只适用于单一产品的生产企业,对于多品种产品生产企业,特别是在目前采用顾客化生产方式下,这种形式根本无法适应企业生产组织的需要。进行组织形式创新,可采取实体企业与虚拟企业并存的方式,建立基于电子商务和网络化形式的虚拟企业组织;可采取集团公司包装下属子公司上市,进入资本市场的集团公司组织形式;还可采取融入当地产业集群的集群化企业组织形式。这几种组织形式是在全球化网络时代和产业集群大发展的环境下产生的,同时民营企业的集团化发展也是一种趋势。企业组织结构创新主要体现为三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织等。这些新型组织结构形式的一个共同特点是,通过企业的组织重构,简化内部组织结构尤其是正式组织结构,弱化等级制度,促进组织内部信息交流、知识共享、每位成员参与决策,使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争力。这些创新组织结构是为了适应企业外部环境的复杂多变、战略外包、战略联盟等合作形式而出现的。

3.管理制度创新

企业资源需求的无限性和资源供应的有限性永远是一对矛盾。如何寻求两者平衡的结合点,并使企业能够适应生存发展的外部环境,就需要进行管理制度创新。管理制度创新的内容主要包括以下几方面:

(1)管理观念和方法创新。主要是针对企业的流程重组、建立学习型组织、制造资源计划、企业资源计划等进行管理观念创新,转变传统的管理观念,给管理带来新的活力

(2)治理结构创新。为了适应外部环境变化、优化内部资源,要按照现代企业治理结构的要求,优化家族制治理结构,提高董事会、经理层和监事会的运行效率。

(3)营销管理制度创新。企业可利用全球化的网络信息,采取以电子商务为主的网络营销,以虚拟企业的形式整合内外部资源,改变营销渠道和营销策略等方式。

(4)财务管理模式创新。企业可采用基于企业资源计划 (ERP)的财务管理模式进行在线管理和集中管理,采取电子货币、数字签章、网络银行等形式,集中企业的内部资源,加强动态管理。还可采取及时控制、在线办公、移动办公等形式,解决时间和空间上受到制约的矛盾,提高财务信息的使用效率,实现决策科学化。

(作者单位:陈文标,台州科技职业学院;阮兢青,台州市工商局)

 

 

 

 

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