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走向“契约”,我们的企业还有多远?
2015-7-27 作者:刘佳 来源:《经营与管理》在线365体育投注盘口网 

    为什么现代企业的健康运行离不开契约精神?西方式的契约管理理念和手段原封不动移植到中国企业真的有效吗?怎样培育出适合企业自身实际的契约文化?

 

    一个国内司机拉老外到一个地方,只要约定在前,价格贵一些老外照样给钱,不折不扣。但是,一旦你说定了价钱,即使路上遇见施工绕道或走了冤枉路,你也别指望他们“通情达理”地多给一个子儿——提前约好了嘛。这是西方人的契约精神。

    一家名为Guinness的爱尔兰酒厂,大厅中央的地板上镶嵌着一份当年酒厂创立时签订的契约:每年租金约9镑。二百多年过去了,尽管土地早已升值,但租金依然没变。这是西方企业的契约精神。

    无论是私人契约精神还是社会契约精神,对商品经济的发展都产生了至关重要的作用。英国史学家梅因曾指出:“迄今为止,所有社会的进步运动,是一个‘从身份到契约’的运动。”人们放弃了一部分的自然权利,交给某些人和群体,缔结契约来治理某个组织,进行关于权、责、利的分配与控制。在商品经济社会的大背景下,企业作为由多个主体依据一定的规则纽带而组合的共同体,想要生存和发展,就离不开参与者共同制订、认可、信守的种种规则——它们代表着契约双方甚至多方共同承诺遵守的理念、信条的具象化,是整个企业应对外部经营环境的变化冲击,以及内部管理复杂动态变化的过程中需要牢牢把握的重要基石。

 

   西方契约精神真的适合中国企业吗?

    “契约”一词本来就是舶来品。西方传统中的契约精神,首先表现在“神人立约”上。这种契约精神在西方文化中根深蒂固,最早可追溯到古希腊文明的世俗源头和基督教的宗教源头。“约”的遵守成为西方社会最大限度推广和认可的基本行为规范,不仅存在于私法中,也融入宪法与行政法中。具有契约精神的人和组织才能融入社会、获得社会的认可,进而得到充分的发展空间。

    与西方相比,从诞生源头上看,我们孕育现代性契约理念的历史土壤比较薄弱。在很长的历史阶段内,自给自足的自然经济、集权制度的社会环境、君君臣臣的文化等级观念,都制约了现代意义上的契约精神的孕育和发展。特别是基于血缘、地缘、亲缘基础上的“圈子”信任,在制度法律依托方面相对薄弱,契约现象仅存在于极为有限的私法领域。从另一个角度上讲,西方也有“圈子”,也有“私情”,但是,他们更多强调的是公私界限的泾渭分明。德国千亿级公司博世集团的创始人罗伯特·博世(Robert Bosch),在生前明确了一个原则:如果其后人不能胜任公司的日常管理,就让职业经理人来管理企业。他生前组建的“委员会”,在他去世后,行使了公司的管理权。二战以后,博世家族第二代扮演着公司监管的角色。优秀的家族成员完全可以进入公司管理层,但他们不会因为是博世的后人而获得特权。任何“私情”首先要满足的条件是不违反“公法”,不能因“私”而损“公”。

    从传统上看,我们的商业道德虽然非常倡导“诚信真善”、“义利并举”、“以诚待人”、“童叟无欺”等价值理念,但这种“诚信”更多诉诸于道德层面的伦理规范,强调的是内部道德约束,违约后首先面对的是道德层面的谴责,很多时候就显得苍白无力。对于外部监督、违约成本的界定,都是薄弱环节。有一个广为流传的海外留学生故事,说的是她在国外坐地铁多次逃票,毕业后虽然成绩优异,但由于诚信记录极差,在整个欧盟国家都很难找到工作。又如某些造假售假、破坏环境、打擦边球侵害员工和客户利益的企业,一而再再而三触犯法律法规,很大程度上,并非相应的监督约束机制、违约规则不完善,更多是违约成本太低造成的。无论是个体还是组织,对自身信用体系的重视程度都与相应的违约成本息息相关。

    为了达到契约的平等精神,违背契约者要受到制裁,违约的责任是必须承担的,受损害方将得到利于自己的救济。当然,在企业组织中,契约的监控对象不仅仅是员工,而是双方。早在11世纪,被称为第一位系统的社会契约论者的曼尼戈德(Manegold of Lautenbach)曾说:“人民提升某个人使之高于自己,就是要让他依据正确的理性来治理人民……如果他妨碍或搅乱了秩序,违反了人民选择他的契约,那么人民就可以正义而理性地解除服从他的义务。”面对我国目前的企业发展现状,作为管理者和被管理者的双方,在“契约”履行过程中的监督、违约后的责任处理等方面,是否还存在着这样那样的缺陷?

    就目前企业发展的现实环境来看,改革开放后“野蛮成长”的境遇已经一去不返,未来的商业逻辑和商业博弈,更多会朝向正向的商业伦理和完备的契约精神的轨道上发展,“契约精神”将代替“丛林法则”,法治城市、法治社会、法治国家在逐步构建,坚守商业文明的法治企业将获得更可持续的发展空间。

    从公司治理、现代化制度构建的角度,强调企业中“契约精神”的建构,以契约理念为核心,进行文化、观念、制度和理性精神等多角度的提升,是大势所趋。不过,基于上述与西方契约精神所诞生土壤截然不同的历史、社会、经济、文化背景,我们每个个体,从思维方式到处事方法,各方面不可能完全西方化。企业面临着各自的发展阶段和现实处境,在对契约精神“拿来主义”的同时,需要有适合自身的方式方法,全盘肯定或者全盘否定都是不客观的,关键是学习契约精神的内核,同时因地、因时制宜,更好地落实在日常的企业经营和管理过程中。

 

情·理·法

    Q公司是总部设在欧洲的一家全球领先的白色家电制造商,在国内各地有几百家分公司。C是一名国内负责运营的管理人员,有一次与Q公司的总监一起到全国各大城市招聘。二人逐渐熟悉,私交很好。一天,C办公室的空调突然坏了,他想到了这位总监的公司,于是就请相关部门的主管来修理。那位主管表示要先向上级请假才能过来,C却说:“没关系,我们交情好得很,我明天下午见了他跟他说一声,你明天上午过来就行。”但等到C第二天晚上跟这位总监沟通的时候,却被告知那位主管由于没有提前请假,触犯了公司制度,已经被辞退了。总监很冷静地告诉C:这是按制度行事。

    在企业实际运营中,情、理、法之间的纠缠纠结很多。“人情法则”在许多人的脑海中根深蒂固。许多中国企业也还在从“人治”到“法治”的逐渐蜕变、调试的过程中。许多管理者、企业家要面子、好面子,在人情、道理、制度面前,时常有意识或潜意识地就发生了不该发生的错位。然而,在现代企业的公权力体系中,各种关系不能不理清。当然,商业伦理中需要柔性管理,“中国式管理”、“家文化”又提倡情感因素,但第一位的还是“法”。法是底线。“情”的因素发生作用,首先是要基于制度和契约的,不会仅仅是以“情”化人。

 

凝聚的力量

    1585年,日本住友公司创建。战后财团解体,虽然旗下的企业各自在化学、金融等领域开疆拓土,但作为松散的文化概念,它依然具有很大的影响力。除了作为住友企业精神被铭记的《文殊院旨意书》,“本家”与“别家”之间的契约互助也起到了很大作用。“本家”是大企业及继承人,“别家”则是中小公司。如果别家遇到经营困难,本家要给予帮助支持,而别家则需要忠诚于本家。日本企业界有这样的说法:“组织的三菱,人的三井,团结的住友。”当经济危机来临之时,“企业群”能够相互支撑,形成强大的凝聚力。

    日本的企业文化把“兑现承诺”放在经营理念的首位。在日本,保证产品和服务的质量水平是企业经营的根本。岛国文化让它们与生俱来地拥有强烈的共同体内的规则意识。市场制约、法律制裁、舆论监督等多方面的约束,使得“兑现承诺”深深烙印在员工的潜意识中。他们的互助、团结的凝聚力,在一定程度上超越了亲缘关系、血缘关系的范围。为了企业可持续发展,许多日本家族企业家自己没有儿子或者儿子无力领导企业,就会培养能够担当大任的“女婿”,或者选定其他有才能的继承人。反观自身,在经济危机的风浪面前,我们许多中小企业的互助机制、互助责任、互助体系是否健全?有没有达到契约的高度?

 

李锦记的契约体系

    1888年,“李锦记”的招牌首次出现,发展至今,其产品已经涵盖调味品、保健品等许多领域。他们的契约体系,通过“家族委员会”和“家族宪法”将家族管理制度化。“家族委员会”服务于国内的家族企业、家族制度建设、培养接班人。“家族宪法”规定,家族成员学成之后要在外工作3年以上,并且通过正常的应聘程序,才能进入公司。同时也要根据他的自身水平,因人而用,赋予适当的岗位。

    亚当·斯密曾说,“经济学回到它的起点,就是没有办法离开道德。”企业回到它的起点,也没有办法离开最初成立企业时对于愿景、价值观等方面的统一的认同。提升企业管理的规范性、建立规范的管理机制和规则,几乎每个企业都在这样说,但是,真正做到却没那么简单。对于家族企业,李锦记的“家族委员会”、“家族宪法”的做法,有一定的借鉴意义。无论是外部精英还是家族成员,参与到公司经营时,就要经历“家族委员会”和“家族宪法”的考验。毕竟,企业发展到一定阶段,个人的力量不是全能的,调动整个团队的力量,才能获得更持久的前进动力。

 

    契约精神之辩

     总之,在企业中,关于契约精神,深究下来,以下几点不得不重视:

    契约不是铁板一块的硬性制度,而是与整个企业生态息息相关。

    从企业的成员组成上讲,作为所有者和经营者的高层,需要就企业的长期战略、期权、愿景、制度等方面达成契约;作为管理层和执行层,也需要就岗位的责、权、利和职业规则,项目和业务管理,薪酬激励方面达成契约。从企业各个业务模块上讲,契约不仅仅是作为硬性的制度条款起到制约作用,同时也是与企业整个人力、产品、技术、管理、资金等要素相匹配的生态系统的重要组成部分,对各环节的流程控制起到推动和协调作用。从企业外部关系上讲,契约不单纯意味着履行合作,也涉及到客户、上下游、供应商、合作机构等方方面面的协作关系维护,为客户提供最好的产品、服务和体验,为各方面的合作伙伴创造最大的价值,都需要契约精神的建立、完善和相关措施的落地。

    契约不是单方面的强制条款,而是平等构建的心理共识。

    多元、平等、对话、自由、创造……互联网时代的冲击,不仅体现在企业的商业模式、运营机制上,还表现在企业的管理手段、劳资关系等各方面。作为自由的企业主体或者个体,不论是市值千亿的商业巨鳄,还是“小而美”的初创公司,作为资本与知本、智本及劳动的结合,现代组织日益成为多个主体契约式平等与合作的共同体。相应地,契约的建立也成为了平等诉求的一方面,契约服务的对象不能仅仅聚焦于某个主体或强势主体,应更多去关照企业每个个体的现实处境和未来命运。而契约的存在不是先设计再认同,而是先认同再设计出来。契约的基本特征是企业与员工的认同性,是当事人共同承诺和认可的。组织设立流程和规则,各项管理制度、岗位职责、用工合同,应该建立在各个利益相关者对其内容、条款的共同讨论、认可,并形成一致的价值理念的基础上,承诺实现共同目标是在自愿、自觉的前提下。

    这也就将纸上的法律性质的契约,转化为内在的心理层面的契约,二者共同保障了“守信”达成。

    契约不是只为了统一员工的思想,而是为了更好地创造、共享价值。

    从约束组织内的个体行为、规范组织运行的基本流程规则的角度看,契约具有约束性、控制性的作用,能够预防和避免违规违纪,保障诚信行为。但这只是契约的工具层面的作用。实际上,契约的根本目的不在于惩罚——组织不应当故意使制度严格到总有人去违反它,进而谋得执法收益,而在于指引正方向、传递正能量,更好地促进价值创造和价值分配,以此推动组织愿景的实现,保证组织行为对企业决策负责、促进组织的长治久安和持续创新。

    契约的建立不可能一劳永逸,而需要长期维护和演进。

    一方面,企业的核心价值观和愿景是相对稳定和持续的;另一方面,基于这种愿景、使命、价值观的企业的运营机制、商业模式、管控方式,却是随着组织内外部环境变化,与环境、机遇、客户协调互动。变化的趋势不可抗拒,这就需要围绕契约内核的各种外部因素可持续发展,形成一种可以随着企业组织生命不断延续和不断传承的契约基因。同时,随着企业在初创期、发展期、高峰期等一系列生命周期中不断遇到各种问题,原有的契约精神也会受到不同程度的冲击,要让其持续发挥正向作用,就必须为其不断注入新的动力和活力。

    契约不是嘴上说的和墙上挂的,关键要聚焦切实履行。

    无论是机制、制度层面的显性契约,还是文化、心理层面的隐形契约,能否最终成为真正意义上的“契约”,关键要看执行情况如何。一个企业组织中,能否抗拒“老板文化”的作祟?能否对“破例”和“单边”现象说不?能否打破“规章制度只是为遵守的人、善良的人而制定”的悖论?种种违规可能一开始就是表现在一次迟到、一次计划落空、一次免考入职,然而久而久之,种种精心设计的“约”也就渐渐流于形式了,可怕的是它逐步侵蚀了员工的行为模式和思维方式,成为组织中不良文化因子和现代化治理的最大“毒瘤”。

 

     无规矩不成方圆。今天,“依法治国”的呼声和措施不绝于耳。树立契约意识、弘扬契约精神、推进依法治企,正是依法治国的必然内容和措施。契约和制度的完备与先进,不仅是现代企业管理的必然需求,也是衡量社会文明进步的重要标志。为了营造一种尊重、平等、透明、公正的文化环境,为了培育促进员工成长的文化土壤,也必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则,遵循契约精神。而契约的目的不是为了把企业、把员工管得如何服帖,而是为了利益的有效整合,为了达成互利共识,用科学的管理方法使之落实,最终从公司制度建设上升到企业治理的高度。在此基础上,企业不仅做大做强,不仅获得绩效和利润,也能收获持久的社会影响力和发展动力。

 

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