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德企“收心术”:怎么让我不爱你
2015-4-27 作者:梁雪 刘佳 来源:《经营与管理》在线365体育投注盘口网 

    在日益激烈的国际竞争中,在恶劣的外部经济环境压力下,德国企业采取了哪些措施来保持员工忠诚度、摆脱员工高流失率的困扰呢?让我们看看德企是如何像关注自身机体一样用心呵护员工的吧!

    提起德国企业,我们往往会在脑海中浮现出一个中年人的形象:沉着稳重又不失激情,在行业领域内默默坚持自己的原则和目标。它可能有点“小”,可能有点“慢”,甚至可能有点“笨”,但它就是凭借着一股德国人特有的“严谨”和“专注”,一走便是上百年。

   金融危机期间,当欧洲众多国家还深陷危机而无法脱身时,德国已经凭借自身能力摆脱了困境。2010年,德国GDP增长3.6%,在七大工业强国中位居榜首,失业率比三年前下降了1.7个百分点。

   另外,德国“就业市场研究所”(IAB)最近的一份调查报告值得我们关注,德国员工在一家企业服务的平均时间为11年,比1992年的10.3年有所提高。除了在两德统一后的几年略有下降外,这个数据一直保持稳定增长。报告显示,尽管德国就业市场在过去的20年中变得越来越灵活,签署固定期限就业合同的员工数量增加了一倍,但职业跳槽仍然不是影响雇主企业的主要问题。员工对所供职企业保持较高忠诚度的原因,主要是工资待遇和事业发展均得到较好保障。

    那么,我们不禁要问,在日益激烈的国际竞争中,在恶劣的外部经济环境压力下,德国企业是如何保持员工忠诚度,如何摆脱员工高流失率的困扰呢?

 

员工归属感与企业粘着性

    良好的员工参与机制

    德国企业的管理崇尚理性主义管理方式,对于员工的职业培训教育重视有加,基于这种理念,德企员工大多具有良好的整体素质,这为员工参与企业管理打下了坚实的基础,德国员工参与管理和决策主要以“共决制”为主要方式:监事会内的“员工代表制”和“员工委员会”。由劳资双方代表组成的监事会负责监督企业的权力行使,拥有企业董事会人选的任免权。员工委员会和工会都是企业内部的合法组织,它们与投资方共同享有员工聘用、绩效、福利等方面的决定权,也有义务为生产管理等问题提供咨询和建议。戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并之初就成立了“专门委员会”以解决两国企业在文化上的差异和冲突。

    德国的工会很注重强调和谐,出现矛盾宁肯反复商量,也不希望以罢工等极端形式解决问题。在法律法规方面,德国对于员工参与权也有着明确的规定:《员工参与管理法》规定,大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会,然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定,凡员工在5人以上的企业,都要成立员工委员会,由全厂员工选举产生,每3年改选一次,员工委员会人数的多少由企业人数多少决定。资方在涉及员工前述利益等重大问题做出决定前,必须征得员工委员会同意。除此之外,法律还规定企业员工必须拥有咨询与讨论权,拥有对于不公正待遇的申诉权和企业股票的认购权等等。

    一项统计资料表明,德国实行员工参与管理的企业,每个工人的产值每年提高了8%,而美国企业的每个员工每年的产值只增长了3.5%。“社会契约”和“共同决策”是德国企业用来平衡各方面利益关系的主要手段。既兼顾经济发展,又兼顾社会公正,社会保障体系也会因此得到不断完善和提升。从某种意义上讲,员工参与企业管理,是缓解劳资矛盾,建立稳定劳资关系的有效手段。企业与员工“共治”的方式不仅可以削弱基层员工与管理层之间的对立关系,还能使企业管理者更长远地考虑企业未来发展的利益,避免短期行为的出现。

    实践证明,“共决制”让员工亲身参与企业建设,实现了企业民主化管理,形成了比较稳固的内部制衡机制,并未对企业发展产生消极影响。当员工的被认可度提升,员工的潜能就会源源不断被激发出来,企业利益也能得到相应体现,企业的生产效率也大大提高。

    优质的企业文化

    德国制造一直是高品质的象征,一直以来都得到消费者信赖,其严谨的风格连一向以高品质自居的日本人都俯首称臣、甘拜下风。而高品质的精神文化追求成为了德国企业可以一直坚持不懈地屹立于高质量产品领域的重要因素。同时,和谐的人际关系也成为员工离职率低的重要因素之一。德国企业文化强调以人为本,企业中和谐的人际关系和老板对员工人格的尊重,使员工在精神上感受到强大的价值感和存在感。在德国企业,上级给下属布置工作,通常是首先问:“你现在有时间吗?如果有时间可不可以帮我一个忙?”然后再交待工作。德国的企业管理者认为,和谐的气氛能不断地激发人的潜能,从而最大限度地发挥员工的创造性。尴尬的工作状态和僵硬的工作流程会极大地降低员工的积极性,员工的奉献意识也会大打折扣,以员工为主体的生产活动势必受到影响。因此,德国企业管理者大多重视与基层员工的沟通,以多种形式来调和与处理人际关系方面所产生的负面影响。实际上,“和谐”是德国企业管理的核心态度,不仅仅局限于员工管理方面,在计划管理、流程管理方面也都有所体现。

    试想一下,当你正在为一天的工作事务焦头烂额的时候,你偶然在咖啡间遇到你的上司,他面带微笑地跟你说:“嘿,辛苦了,感谢你为公司作出的辛苦努力。”这一句暖心的话,是否可以抵消你的焦躁呢?企业文化是作用于员工内心的强大价值体现,员工的归属感与军队的忠诚度相类似,其根本的相同之处在于,员工与士兵一样,是要跟随你的企业上战场的。很难想象,一支对企业没有归属感的员工团队,能指望他们为企业打胜仗。

 

注重员工能力提升和未来发展

    重才轻财,关注员工成长

    曾经有人说“我运即国运”,以此感叹自己的前景与国家发展息息相关。而在企业发展的过程中,员工的成长与企业的发展也处在“一荣俱荣,一损俱损”的境地。企业替员工未来谋求更大的发展,员工在自身潜能得到提升后反作用于企业发展,这就将企业雇主与雇员这样一对本身对立的经济学关系转换成了一种良性促进的状态。

    在德国,“know-how”是企业雇主非常看重的一个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。这些具有“Know-How”的人员掌握着大多数德国企业的无形资产:商标权、专有技术、产品质量、服务信誉、企业精神、企业形象等等,众所周知,对这些无形资产进行系统性的计划、组织、指导,对企业发展起着至关重要的作用。与美国不同,“有需要就招人,有负担就裁员”的用人标准在德国的企业中通常是不被认可的,金融危机期间,大多数德国企业为了保住企业劳动力,不惜减少产品利润。在经济环境最困难的时候,减员和降薪的状况都鲜有发生。那么,为什么企业不惜牺牲自身利润来保全员工呢?德企高管有他们的一套逻辑:员工离职,带走的不单单是劳动力,更大的问题在于经验的流失。正是缘于此,“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃。这就是为什么在德国企业里,很容易就能发现有的员工在这家企业工作了一辈子。

    调查显示,工业企业的技术队伍每隔20~25年要全部更新一次,平均每年要补充4%~5%的新生力量。德企管理者认为保持企业充满活力和始终拥有竞争优势的有效手段,是鼓励员工拥有不断学习新知识、新技能的时间和机会。然而集中学习的方式往往不尽如人意,员工再次回到工作岗位之后,对于之前所学的知识会慢慢遗忘。所以,建立“学习角”,成了目前企业非常流行的一种员工学习的方式。员工可以在这里学习新的知识,并很快地应用在实际工作当中。

    同时,德国企业在培训方面从不吝惜资金投入。2003年,德国企业用于职工培训方面的费用高达1200亿马克,如德国巴伐利亚汽车公司2003年花费了约1亿马克对青年职工进行培训,花费6000万马克对工龄5年以上的职工进行再培训。管理者将持续增长的营业额归功于企业培训的效果,正是因为员工素质的不断提高,才使他们在日益激烈的市场竞争环境中处于不败之地。

    此外,行业协会在德国的企业员工培训中也充当着举足轻重的角色:德国企业每年必须向所属行业协会定期足额缴纳培训费用,即使企业没有员工培训计划,这项费用都不会被减免。

    “学徒制”管理,让员工感受传承

    大多数德国企业都沿袭着“学徒制”的举措:西门子、博世、戴姆勒公司都是如此。德企对于这种形式有自己的看法:“学徒制”是德国特有的一棵树,正如橘生淮南,枝繁叶茂,果实累累;但是在其他气候下,可能就不会扎根生长。这并不意味着我们不应该采取德国模式,只是可能没有那么快速和容易。

    为了解决美国长期以来岗位和技能不匹配的深层次问题,美国总统奥巴马决定效仿欧洲的学徒制,以此来满足雇主、教育机构和官员的需要。为此,奥巴马政府将发布一个规模高达1亿美元的学徒基金,可见对这种体制的认同和关注。其实,美国也有自身的传统学徒体系。但是,和大多数的职业教育一样,由于没有良好的校企模式而沦为对大学的痴迷的牺牲品。如今,只有不到5%的美国年轻人接受过学徒制培训,绝大多数分布在建筑行业。

    在德国,接受学徒培养的人员占从业总人数的60%以上,这些学徒遍布高级制造业、IT、金融和酒店业。“双轨制培养”是一个备受推崇的职业发展道路。

    “双轨制培养”是学徒制的核心。培训方将培训时间分为两部分,在职业学校上课,在公司里接受在职教育。工作实践可以巩固他们在课堂上学到的理论,此外还能培养他们的工作习惯和责任,学习公司的文化。学员们上课、实践都可以赚钱。这样的过程将持续2~4年,不同的行业所需时间不一样。雇主和雇员普遍希望双轨制培养能带来稳定的工作,对用人单位来说,学徒制度能建立起一个重要的人才库。

    德国学徒制之所以流行,是因为用人单位与雇员都崇尚工作实践。德国公司不会轻视参加“双轨制培养”的年轻人,不会觉得他们是差生或者失足青年。用德意志银行人事经理的话来说:“这和企业社会责任一点关系也没有,我就是需要人才”。

    在德国,人们丝毫不会掩饰对那些称为“蓝领”工作的尊敬。当然德国人的态度也在转变,全球化让人们对上大学取得学士学位的兴趣更大。但几乎没有迹象表明学士学位的增长在破坏学徒制度。在大学和双轨培养制这两种环境中,人们都认同教育的目的是为学生就业做好准备。而美国人还在犹豫,美国认定教育是为生活做准备,但是对任何和“培训”、“训练”沾边的都持怀疑态度。

 

高福利成本下的人性化预期

    工业4.0下的人体工程学

    德国对人体工程学的研究开始于20世纪40年代,随着时间推移,科技越来越发达,计算机操作系统的诞生改变了人类的办公习惯,延伸出鼠标、键盘等不计其数的计算机办公辅助工具,对人类发展起到颠覆性的作用。大型工业设备取代了原始的劳动力,工作效率和质量也不断提高。同时,不健康的办公习惯也开始慢慢侵蚀着人类的身体。基于这样一种环境,伴随着德国工业4.0的步伐,德企越来越关注人体工程学在办公环境下的应用。

    在德企,你可能会见到各种人体力学产品:可以显示更大字体的旋转架显示屏,保护员工脊椎的可调整高度货架,辅助照明系统,为了防止久站而提供的随处可见的舒适板凳和休息间里的便利床。这些无微不至的小心思在德国的员工人性化服务中体现得淋漓尽致。对于一些年龄大的工人更是贴心,从厂房设置到医疗护理,甚至理疗师都有一条龙服务。他们认为,工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线,都体现在一点一滴的细节中。

    越来越舒适的工作环境让员工在工作之中享受着乐趣,他们不再担心工作给身体健康来带的隐患,自然更愿意将更多的精力和关注力集中到岗位活动内。调查显示,员工对工作环境的满意程度直接影响企业离职率,所以说,为员工营造良好而舒适的办公环境无疑是“花小钱,办大事。”

 

照顾好员工就是照顾好企业

    你是否知道,在德国,人们全年的工作时间只比休息时间多9天?你是否知道,德企禁止员工节假日自行加班?你是否知道,在德国如果企业拖欠员工薪资,政府是有义务为其垫付薪水的。是的,在德国,员工就是这样被“娇宠”着,以至于他们不用担心子女的抚养问题、配偶的生活问题、自身的健康问题等等。德企的员工人数总是比实际需要的人数多一些,因为德国人崇尚享受生活,他们很难想象当工作成为生活的全部时会是一种怎样的状态。所以,在众多的“德国佬”中,你很难找到一个废寝忘食的工作狂。

    从另一个角度来讲,正是因为外界给了人们更宽松的时间和更充沛的精力去对待产品和市场,才成就了德国人严谨、细致、一丝不苟的品质。在德国,员工有时间去追求品质的极致,企业有精力去创造可见的未来。

    德国的企业文化就如同他们的产品,简单、大方、实用,他们有一套相当完善的流程和管理体系,在执行上,德国公司一丝不苟,不讲情面。但是这些制度并不会束缚员工,它们只是恰到好处地告诉你工作有哪些流程。只要按照流程做,没有人会来干扰你的具体操作,因为德国人认为结果才是真正需要被重视的。

    安琪任西门子移动的部门经理已经4年多了。每每谈到这家公司的企业文化,她都感慨颇丰:德国的企业文化,就好像西门子的手机,简单、大方,员工上下班不用打卡,待遇优厚,工作压力却很小,从某种意义上讲,企业在最大程度上给了员工自由的空间。在企业培训方面,公司的培训体系相当完善,主管级领导都有机会被外派学习,有的甚至会被送到中欧学习MBA课程,这样高达几十万的员工培训费用,就是德企对员工最大的“照顾”。

    如果说企业是一个有机的整体,那么员工就是这个机体赖以生存的单体细胞,当细胞的能量充沛、活跃度到达峰值的时候,企业才能进入良性运转,保持最大限度的能量。我们从德国企业的员工管理中或许会有一些领悟:德国企业有效地打破了员工与企业这对在常规逻辑上的对立关系,他们更关注员工在生活和工作中的体验感和愉悦程度。企业关注员工就好像我们关注自身机体的健康一样——深切地眷顾并且用心地呵护。只有这样,员工的心才会被企业紧紧抓住,即使再大的外部环境压力,员工也愿意与企业同舟共济,患难与共。

 

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