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切斯特•巴纳德:关注个体发展,建立合作型劳资关系
2015-4-27 作者:梁雪 来源:《经营与管理》在线365体育投注盘口网

   什么是组织管理的主要目的?检验一个组织的管理体制的方法是什么?良好的薪酬福利就是最有效的激励手段吗?社会系统学派创始人切斯特·巴纳德强调,关注组织中的个体成长,调动组织成员的参与感和合作意识,才能事半功倍。

 

    切斯特·巴纳德在《组织与管理》一书中写到:管理在组织过程中一个非常重要的手段,就是员工培训和选拔。筛选出来的员工应该可以不必刻意努力,就能自动适应集体环境。尽管这种自动适应的合理性被绝大多数企业认可,但是恰恰又最容易遗忘,因此我们才更需要面对组织和理性的难题。对于一个管理体制而言,检验它的唯一方法就是看采用这种体制的组织可否顺利运行,可否在适应外部环境的前提下,使组织成员有效服从组织决定。

 

关注个体才是组织管理的主要目的

    埃尔顿·梅奥在《工业文明中的组织问题》一书中进行过这样一个实验,他试图通过改变员工工作环境来观察工作环境的变化是否会对员工劳动生产率造成影响。事实证明,工作环境对生产效率的影响是有局限性的,而真正的决定因素,是企业整体氛围、文化、核心价值观,它决定了员工是否认同企业所赋予其劳动内容的含义。当企业真正遇到困难时,员工会由于共同价值观的影响而团结协作,共度难关,这也是诸多企业愿意致力于建立良好的企业文化和核心价值观体系的原因。它如同一条看不见的线,紧紧牵引着员工的心。

    那么问题来了,组织发展的主要目的是什么?只是为了辅助组织机构实现能效最大化?并非如此。巴纳德认为,组织的重要目的是促成个体的最大发展,无论是行业、企业还是政府、社团,我们建立无数的制度流程、创建企业的核心文化,这一切组织行为都是为了提升员工归属感,达到个体参与的目的。如果没有个体参与的意愿,一切都是徒劳无功的。我们在组织中追求生产力效率的基础是基于个体的能力、发展、心态等因素。个体决定整体,当个体最大限度发挥自身潜能时,整体才将实现能效最大化。

    另一方面,个人情绪对整体的影响,经常被大众忽略,这个问题才是组织协作的核心。在企业招聘任用的过程中,雇主方会消耗大量人力物力来筛选能力更高、经验更丰富的员工,并对他们进行相关岗位培训,以此发挥个体最大才能。但是反观我们的日常管理工作,当管理者真正遇到问题的时候,他们往往集中处理大众群体和普通员工的问题,而忽略个别员工,因为后者会大大增加成本。而企业中个体的情绪变化会在群体中产生巨大影响,从而产生更多难以预估的问题。因此,如何在“部分认同”和“全部满意”中找到平衡点,是管理者需要考虑的。

    在一个员工完整的职业生涯里,在岗时间是有限的,大多数时间是参与更多的家庭生活或社会活动,所以当管理者制定制度、提出对策时,不仅要考虑员工本身的情绪感受,家人、朋友等重要社会角色也应被关注。更多关注细节和关键个体,是组织管理得到有效实施的重要因素。

    总之,如果主要目的是为了解决暂时的矛盾冲突、暂时缓解问题,而不是考虑长远发展,这种结果只能有利于目的的制定者,而对组织管理下的个体是完全没有意义的。

 

诚信和诚意是建立员工信心、增加员工归属感的法宝

    作为组织管理者,面对如何发展个体能力和如何让整体快速实现既定目标这两个问题,你会如何选择?还是二者的有效统一才是实现组织管理的合理目标?

    在企业生产过程中,通常会产生很多技术上和商业上都可行的方案,而这些方案一旦实施,又会因为人员问题而搁浅,“员工不支持”、“团队协作能力差”等问题一直困扰着管理者,而我们大多数时候会将这些现象归结于体制的不健全和制度的不完善。但归根结底还是员工没有合作意愿。换句话讲,员工是不是真的死心塌地跟你干,才是组织管理者真正需要考虑的问题。

    巴纳德是这样理解组织中个人与群体之间关系的:在组织管理中,我们往往过分重视群体性因素,注重通过某些诸如提倡忠诚、团队合作、合作精神等理念达到一种对于群体的管理、控制或是引领。但我们忽略了非常重要的一点:一个群体性行为可以发生并顺利完成的根本原因在于,群体中的个体有意愿参与并完成群体性目标。重视员工的参与意愿比其他提升组织管理的有效手段更有价值。

    他认为,员工参与意愿的高低与各梯队管理人员是否拥有足够的信心有密切关系,而解决这一问题的根本方法在于:管理者要对员工完全诚实。诚实所带来的最大回报是:当你坦诚面对自己的错误,承认自身的不足时,通常都能获得员工的理解和原谅。“人无完人,事无周全”,让员工体会到尊重感和认同感,是建立个体对组织自信的有效途径。

    或许在企业蓬勃发展的过程中,这种诚实所带来的价值并不明显,但当企业在运营中出现问题或面临极大考验时,齐心协力的重要性是无法估量的。组织只有激发所有员工的信心时,才能获得巨大的协作效应,而这一切,绝非某个人的某个行为或某句话可以做到。

 

福利不能代替积极的组织管理

    薪酬激励往往被企业管理者认为是最有效的员工激励手段,然而事实真的是这样么?薪酬福利对组织管理的意义真的大于积极有效的组织管理手段么?

    “胖东来风波”大概是一个很好的证明:过分重视完美的企业文化和高效的激励机制,这种乌托邦式的管理思维终究敌不过员工集体离职的残酷现实。胖东来曾说:你给员工吃草,你将会迎来一批羊;你给员工吃肉,你将迎来一群狼。然而风波最后,胖东来这只“猛虎”终究没能敌过“群狼”。在七千多员工集体辞职之后,我们不禁会反问:胖东来给我们留下了什么?

    巴纳德在《组织与管理》一书中这样描述员工福利:福利计划的实施,虽然代表了企业一种正确的行为,并且有助于建立合理的组织关系,但我以为这并不是劳资关系中最根本的环节。福利对于员工而言只是个人所得的一部分而已,不应该在收入总额中占有过高的比例。在企业的生产活动中,企业要将家长式的善心压缩到最低限度,我们必须清楚地认识到,福利制度不能替代工资的作用。

    心理学家和兹伯格指出,人们在工作中会产生两种不同情绪:由于工作环境而引发的不满情绪和工作本身所带来的成就感,他将它们分别称为“推特因素”和“激励因素”。研究表明,人们觉得满足的因素大多来源于内在:成就感、被赏识、个人成长、责任感等等;而不满足的原因则大多来源于外部因素:组织政策、监督与管理、薪酬待遇、人际关系等等。

    当然,我们不是完全否定薪酬福利对于改善员工工作热情、增强团队士气、提高企业生产效率的作用,但福利措施本身并不能替代合理的组织制度。薪酬福利的方式只是员工激励手段中一个细化的分支,不足以提升个体在组织中的幸福指数。单纯通过福利措施换取员工良好行为的方式是非常危险而不切实际的。作为组织管理者,我们不仅要通过物质激励提升员工的组织归属感,更要认识到精神激励对于建立员工合作意识的重要性。由此才能真正实现员工的参与意愿。

    在巴纳德的组织概念诞生之前,生产活动的管理实践大多关注生产过程和如何提高劳动生产率,人们试图单纯通过改善生产流程来提升产品生产效率和利润。人们慢慢发现,工人作为劳动生产力与生产资料最大的区别在于,他们的工作行为会受到诸如心理因素和情感动机等方面无法控制的因素影响,管理者绝不能单纯像对待机器一样去对待他们。即使泰勒的科学管理原理的问世,也仅仅解决了劳资对立的问题,并没有从组织层面解决劳资之间的统一关系。

    巴纳德认为,合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能在于通过具体活动来促进相互独立的各种力量的协同,调节互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和思想。建立并维持组织的沟通体系不是目的,目的是要引导或协调组织个体为目标做出最大的贡献。

 

大师小传

1886年,切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)出生于美国。

1906~1909年,在哈佛大学攻读经济学。

1909年,进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。

1938年,出版了着名的《经理人员的职能》一书——被誉为美国现代管理科学的经典之作。

1942年,创立了联合服务组织公司并出任总裁。

1948~1952年,担任美国洛克菲勒基金会董事长。

1948年,出版了另一重要着作《组织与管理》。

1961年,巴纳德去世。

 

理论贡献

协作系统论:(1)协作体系中个人之间的相互作用。(2)个人和集体之间的相互作用。(3)作为协作体系影响对象的个人。(4)社会目的和协作的有效性。(5)个人动机和协作的能率。

组织平衡论:这是巴纳德的社会系统理论的核心。组织的成立需要三个条件:(1)能够互相进行信息交流的人们;(2)他们愿意做出贡献;(3)实现一个共同目的。构成一个组织有三大要素,即协作意愿、共同目的和信息交流。组织的平衡是组织得以维持和发展的基本要求。

组织构成论:凡是对组织做出贡献的人,都是组织的构成部分。因此,巴纳德所说的组织成员,既包括为组织交出了时间和劳动的雇员,又包括为组织交出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。

 

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