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杜邦CEO王剑:跨国企业在华“转型”
2012-2-13 作者:王剑 来源:经理人网

「2010年第四届中国CEO年会」现场实录六:杜邦中国区CEO王剑演讲

  2010年中国CEO年会于9月19日在北京召开,主题为“竞争力再造——发展模式的关键抉择”。杜邦中国区CEO王剑女士为年会作了《变中求胜,跨国企业在华“转型”》的精彩演讲。

  以下是演讲全文:

  王剑:大家早上好,我的切入角度会是从外资的角度。我是以杜邦280年的发展为例来讲的。杜邦公司是世界500强里面历史最悠久的公司,当初的话是成立在美国,是只有一家工厂,一种产品就是黑火药。之后的话杜邦公司不停的发展拓展到其他领域。今天的杜邦公司销售收入是300亿美金的规模,我们有5万多种产品,在一个400、500强企业里面名列前茅。

  杜邦公司在280年的历史长河里面企业价值观一直没有变,安全与健康、保护环境,遵守最高职业,尊重他人。这是杜邦公司280年发展的轨迹,大家看到我们正在进入第3个百年。第一个百年我们以火药为主,在第二个百年我们看到人们生活的发展和物质水平的需求。世界上很多重要的科技发明都是在这个时代诞生的,是由杜邦公司来产生的。大家所熟知的很多东西都是在杜邦公司实验室里面产生。另外的话,杜邦公司在这个过程当中也有很多诺贝尔奖获得者。

  第三个百年我们把我们的竞争力转向一些新兴的科技当中。在杜邦公司发展的过程当中有一样东西我们是非常非常注重的,就是紧跟时代的潮流。杜邦公司在2000年我们就已经把可持续发展作为使命,事实上这个有两个方面的含义,一个是我们在自己的经营环境当中减少活动给环境留下的“印迹”。另外的话,在新的可持续发展的使命当中,在2000年我们将可持续发展延伸到商业模式,包括我们所有的销售和运作,形成一个真正可持续发展的链条。比如说我们在环保方面的研发收入要翻一番,包括从低碳产品方面获得20亿美金的收入。成为我们在可持续发展方面的一个重要的目标,同时贯穿所有的商业的模块,并且带动我们的客户供应商一起可持续发展的。

  刚才我谈到杜邦公司在300年历程当中经过了转型,这当中目前我们看到的发展趋势在粮食生产方面有很大的需求,同时的话降低了化石燃料的依赖,保护生命和环境。中国市场作为新兴市场中非常重要的组成部分也是我们看到这个大趋势里面应该抓住的机遇。加强以客户为中心,如果我们谈到新兴市场,如果来到中国我们是一个本土化的企业,在组织决策方面更加贴近客户的需求。并且杜邦公司的产品涉及很多不同的领域,不同的领域有不同的特点,作为一个跨国公司应该能够有效的进行我们业务的发展。同时在生产力方面进行持续的提升。

  刚才是一个简单的介绍,杜邦公司在进入到3个百年当中我们进行了数字转型,紧随社会发展的大趋势能够前瞻性的因为公司战略调整。我们谈一下杜邦公司来到中国的发展情况,杜邦公司是改革开放最早进入中国的企业。杜邦公司在1974年以后就来到了中国,在中国的话杜邦公司是第一个设立独资公司的企业,也是第一家在中国设计合资公司的企业。我们当时在设计这方面企业的时候,实际上中国法这样方面的法律还不健全。

  我们正式在中国运营了26年了,我们的足迹是遍布中国的各个地方,员工接近6500人左右。杜邦公司在中国的发展经历了几个历程,第一个历程我们重返大陆的是1974年,我们是以一个贸易的形式出现的。中国把一些需求带到美国,杜邦公司也是通过这样的方式,一开始是通过贸易进来的。杜邦公司在国家的导向之下可以进行一些贸易的谈判,之后的话到80年代初的时候我们设立了自己的分销网络,同时中国需要技术,我们就进行了技术转让,办了一些合资公司。在2005年开始,我们在中国正式设立全球第三大研究中心,开始自主研发一些高端产品,并且加大市场营销跟研发互动方面的一些营销。杜邦公司在中国的发展也是实现了数次的转型,我们也是形成一个以面向市场为导向的研发和市场的互动来推动我们在本地研发的发展。在本地的研发不仅仅是一个运动科学的发展,也是很多领域能够起到世界级科技研究中心的地位。

  杜邦公司这是进入中国以来的发展曲线,基本上我们是以两位数的形式发展的,这个是一个成功的经历。我们自己的体会有一个成功因素,首先一个方面,杜邦公司充分考虑到本土化的要素。这一个方面是要真正了解中国的市场,中国经济的发展。

  另外,中国的杜邦公司是由本土的领导人领导的。杜邦公司培养本地的领导人担任重要的岗位。杜邦公司还能够整合业务流程,使所有的业务流程为我们在中国的发展而服务。我们也意识到杜邦公司在全球90多个国家运作,我们必须要具有速度、灵活性才能面对市场的变化。

  我们在防护科技方面也是为众多的企业提供了方案。在所有这些领域当中,杜邦公司不是第一名就是第二名。精简了组织带给我们的是更加贴近了市场。另外,在这个过程当中我们要发挥整体的实力,在中国要发挥一个整体的协作必须在内部加强一些沟通和协作的流程。所以在应对中国市场的需求,是在可替代能源方面有怎么样的一个可替代的举措。在中国我们有几个关注点,第一个是太阳能等等。针对行业性的发展我们也做了一些专项的调整。使我们从业务的层面术业有专攻,这里面非常重要的一点就是市场营销和销售与研发的紧密结合。我们的研发人员跟销售人员经常会在客户这边同客户一起研发新的产品,包括建立一些战略伙伴的关系。杜邦公司在全球其他市场有很多的经验,我们很多客户是在本土的新兴企业,我们有很好的伙伴关系。

  在策略性的发展项目方面,即使是在金融危机的时候针对中国还是保持了比较大的投资,比如说光伏太阳能项目。金融危机的时候在公司所有资本投入降低的时候对这方面仍然保持了很高的投资。这些战略性的项目我们会继续保持我们的关注,更重要的一点,所有的一切都是要靠人,我们要有很好的领导能力。

  我们在人员发展方面,在中国开展业务26年来都有很大的进步。在核心竞争力的部分,我们谈到杜邦公司在中国的发展经历了几个转型,很重要的就是我们跟随中国市场的发展。中国的需求我们觉得有以下几个方面,第一个是在农业发展方向,我们有先进的农业技术。另外就是可再生能源方面,包括中国对很多劳动保护方面、环境方面有很大的需求。包括我们为很多矿山都提供了服务。和谐社会是中国一个非常大的主题,尤其是城乡的发展,城镇的建设,我们有很多针对铁路、交通方面的产品。

  更重要的是杜邦公司解决方案我们有深厚的科学技术,并且将一些科学技术的成果转移为商业化,帮助我们企业和合作伙伴共同发展。我们的优势就是综合科学,我们在1903年的时候就建立了工业界第一个大的综合实验室,全球拥有5000多科学家。几乎每两天我们都有一个专利项目的产生,在公司未来的发展当中,我们在创新的部分、科技部分一直是保持非常重要的地位。即使在2009年金融危机的时候公司有1400多种产品铺入市场。我们在中国的研发有200多位研究人员。在创新方面的投入是始终保持不变的,这个历史可以追踪到黑火药的时代,那个时候就奠定了我们的探索之路。

  杜邦公司在全球的发展,也是500强里面历史悠久的公司,我们是第一个进入中国的外资企业。我们在中国也经历了无数次的转型。我们公司始终如一坚持企业价值观,尤其是在今天法律法规健全的情况下。在目前我们不仅仅是符合法律法规的要求,更多的是超越法律法规的要求,我们自己有11个评估标准确保产品的安全性和可持续性。所以在我们看来的话,企业的核心价值观是我们的核心竞争力。我们在杜邦公司把研发的投入称为耐心的钱,我们是长久的坚持,并且在研发方面收效也是非常好。

  2009年金融危机的时候,我们在研发方面所获得的销售收入是39%,充分说明研发对一个企业是非常重要的。杜邦公司在2000年的时候就已经将可持续发展列为我们公司的使命,我们所有的产品都是可持续发展的。这样一个前瞻性对于企业来讲是非常重要的。内部组织结构也是很重要的,我们每一次转型不是为了变而变,而是为了增强我们的企业核心竞争力。

  在所有的转型当中我们更加贴近客户,事实上杜邦公司也是从客户的角度出发调整我们的企业战略,来到中国,我们是按照中国的企业需求来调整我们的企业发展战略。所以这是我们在中国差不多30年历程当中所总结出来的,是从总公司的层面一脉相承下来的。

  展望未来,我们还会一如既往的坚持我们公司的愿景,以市场为导向指导我们的科学研发。我们在科学研发3/4的投入都是看到公司的发展,在这个过程当中,我们还是希望能够为社会提供一个非常好的解决方案,让人们生活的更健康、更美好。

  最后跟大家讲一下杜邦公司重要的标志,就是我们要创造科学的奇迹,因为我们是一家面向市场的科学公司。我今天的分享到这里,谢谢大家!

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